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領導力意味著教練下屬，八大策略做好教練工作。
John Baldoni發表日期：2004年12月31日

　　成功的領導者，或者說是成功的教練，他首先是一位合作者，他因為擁有某一特定領域的技能而受人尊敬。一個教練型領導人能夠在發現某個下屬的激勵因素的基礎上，找到獨特的方式與下屬溝通，幫助他獲得成功。教練型領導人就是這樣逐漸地改變著整個組織。

　　教練工作要想見成效，需要下屬的全力以赴（commitment）。教練使得下屬能夠發揮出他們的潛力，使得他們能夠達到自己、團隊和企業所設定的目標。只有當營運組織的人獲得了成功，組織才能獲得成功。企業若想更加令人振奮，就應要求員工更加全力以赴。

　　有關教練的一句格言是：教練能夠使人們從一味順從、隨波逐流、從不挑戰權威，變成全力以赴---必要的話，還能夠與眾不同甚至獨具創新。只有當個人的目標和組織的目標相吻合，全力以赴才有可能出現。如果上述兩種目標相吻合，那麼美好前景將會向你招手；而如果上述兩種目標相抵觸的話，那麼這時則需要教練將二者有機融合在一起。教練將把組織的需求和期望告訴被教練的下屬，並說服他全力以赴。

 領導者要想開發或者提升教練能力，請考慮以下策略。

建立信任

　　信任是教練關係的核心所在。要想建立信任感，作為教練的領導者必須向被教練的下屬表明：他已將他最重要的利益銘記在心。他的言行都以實現下屬的這一利益為目標。一旦雙方相互加深理解，就能夠創建一種互惠互利的關係。領導者能夠幫助下屬實現其個人目標，而下屬也能幫助領導者實現整個組織的目標。

　　教練願意公開接受批評，是贏取團隊尊重的最好方式。在體育界，優秀的教練從來不會因為失敗而公開指責球員或者助手，相反，他們總是自己面對批評和責難。但在球隊的內部，在"大家庭"的範圍內，教練還是會指責犯了過錯的球員，當然也會大加讚揚表現優異的球員。

　　企業中作為教練的領導者同樣如此。他們應當支持自己的員工，並且盡力向員工提供他們所需的支持和資源，以幫助他們高效完成本職工作。提倡代表員工利益，是一個能夠實實在在獲得員工尊敬的好方法。

設定期望值

　　員工必須知道組織對於他們的期望值是什麼，而這就需要作為教練的領導者明確告知。領導者必須確信部門的目標與整個組織的目標相一致，必須確信團隊的所有成員明了自己的工作內容。許多經理人要求他們的下屬自己設定績效目標。這種行為無可非議，但其中的關鍵是經理人必須確保團隊和員工共同努力實現這些目標。簡單同意員工設定的績效目標是遠遠不夠的，經理人必須就此和員工進行不懈的溝通。

　　作為設定績效目標溝通工作的一部分，領導者必須獲得員工百分之百的認同。就此而言，經理人必須了然於胸和明察秋毫。要確保目標和任務已經記錄在案，並且要和員工簽訂合同，寫清員工的工作任務和完成時間。 "及時"和"最後期限"是關鍵所在！最後期限增添了一種緊迫感，能夠驅使經理人繼續跟進和盡職到底。

無時不在的教學

　　教學是教練的基礎：教練的工作是提供信息，保證員工確實在學習。教學有多種形式。它可以藉助具體的載體：儀器的操作手冊，或報告書寫指南；教學也可以隱含在教練講述的一則寓言或一個故事中；重要的是教練以大家能接受和理解的方式來傳達指示。教練必須努力發掘能夠激起並保持員工興趣的方式，以便讓員工能真正地學習。

　　許多高效的教練同時也非常擅長講故事，這可不是巧合。相比較趾高氣揚地發號施令和枯燥無味的填鴨式教育，講故事的方式能夠更生動地傳授重要的人生啟示。正因為如此，教練腦海中都有一個故事庫，用故事來激發各種情形所需的情感：鼓舞、敬仰、欣喜，或是悲傷。重要的是所有這些故事必須包含一個簡明扼要的主題。

解決問題

　　在商場中，好的教練具備類似籃球教練的能力。他們會讓團隊緊緊圍繞目標，朝著正確的方向前進。當團隊遇到阻礙時，教練會設法克服或避開困難。具體來說，教練會向團隊中的每個成員了解情況，詢問需要什麼幫助：是更多時間、資源，還是人員協助。教練也會積極肯定成員對項目的貢獻，並不斷給予鼓勵。傑克韋爾奇，一位化學博士出身的經理人，很早就學到了這一點：要想在管理生涯中取得成功，關鍵在於解決問題的能力。他在整個職業生涯中孜孜不倦地傳授這方面的知識。

　　類似地，如果員工之間發生了衝突，應該由教練出面調解。一般而言，教練除了強行隔離衝突雙方外，不能把自己的解決方法強加給他們。但他可以探尋問題的根源，思考如何讓雙方重歸於好。理想的狀況下，應該由衝突雙方共同提出解決方法，但需要由教練來安排他們坐下來討論。

　　除此之外，教練型領導者必須切記，他們不能坐等問題出現。作為"走動式管理"的楷模，他們隨時關注並掌握團隊的動態。他們不僅要保持士氣，而且要鼓舞士氣。當教練察覺到有不對勁的地方時，他們會立即尋找產生問題的原因。優秀的教練會放下手頭所有的事，迅速投入到危機處理中。快速行動有三個好處：它能立即產生安撫效果；避免問題由小變大；同時表明教練非常重視員工利益。

激勵員工

　　優秀的教練同時也是激勵高手，他們推動團隊獲得勝利。誠然，我們不能隨便將激勵強加於員工身上；激勵源於員工內心對於成功的渴望。教練的工作就是建立一個有利於員工茁壯成長的良好環境，同時要把握好什麼時候發力，什麼時候收力。有些員工需要某人一直推動其前行，而另一些員工則喜歡寬鬆的管理方式。教練所設計的制度和方式必須有利於最大限度激發員工，必須適用於每個員工。對於工作出色的認可應屬於這一制度的內容之一。

　　作為一名領導者，你不僅需要能夠解決任何難題，而且還能激勵員工盡可能地解決自身難題。如果你干預過多，那麼意味著你所做太多，而這可能挫傷團隊中其他成員的動力，而且還將阻礙員工的成長。另一方面，如果干預過少，那麼既可能鍛煉員工，也可能使得員工感到迷茫。有時候這一方式是可行的，有些時候則是行不通的。因此，你必須找到能夠平衡這兩種極端情形的有效方式。

明確紀律

　　不是每個人都會對教練的建議做出反應。套用比喻說法，大棒有時比胡蘿蔔更管用。紀律意味著大家必須遵守規則，不管是質量控制規則還是行為規則。因此，明確紀律是維持標準和確保行為結果的另一種有效形式。在體育界，這一點表現得最為淋漓盡致。即使當明星球員訓練不努力，或者沒有表現出對球隊的全力以赴時，教練同樣會將其放在替補席上。在工作場所，對於不與同事分享信息、開會遲到和經常完不成工作的員工而言，作為教練的領導者同樣應當給予批評。教練應當警告這些員工，如果他們不能改正這些陋習的話，那麼將自負沒有補貼、沒有獎金以及失去晉昇機會的後果。

　　但是，紀律並不總是意味著懲罰。它可以表現為面對逆境時仍然堅持某一價值觀。教練應當通過自己的行動而不是自己的言語展示紀律。當員工目睹教練做出某項困難決策，特別是當此項決定牽涉到個人不方便之處時，員工會對指導者肅然起敬。高效的紀律最終會產生自律，也就是員工會對自己和自己的行為負責。

認可成就

　　紀律的背面就是認可。對於工作出色的員工必須給予認可。認可具有以下效用：能夠讓員工知道他工作很出色；能夠提高員工的自信心，鼓勵員工繼續取得更大成就；能夠讓其他員工知道這名員工工作出色，並且受到組織的賞識。

　　將認可和獎勵這一概念區分開來至關重要。認可意味著承認某位員工工作很出色；而獎勵則是由認可產生的利益。換而言之，員工由於工作出色而被組織認可，並隨之獲得獎金或者禮物獎勵。許多企業按照績效發放工資，對於完成績效目標的實施獎金獎勵。而在發放工資和獎金之前，經理人要對員工的績效進行評估這一做法將人力開發與薪酬劃上了等號，使得教練的人力開發作用不甚清晰。但人力開發和薪酬實際上是相互獨立的。薪酬和工作績效息息相關，而人力開發則和員工個人的成長和提高密切相連。因此，優秀的作為教練的領導者必須學會將自己的"薪酬仲裁者"角色和"才能開發者"角色區分開來---這並不是一件輕鬆的工作！

成為導師

　　導師有多重含義：集朋友、同事和指導老師於一身。之所以說導師是朋友，是因為他將員工的諸多利益銘記在心；之所以說導師是同事，是因為無論員工喜歡與否，他都會給員工提出建議，而員工也必須聽取他的建議；之所以說導師是指導老師，是因為他著眼於未來，他所提供的智慧不僅有利於指導員工的當前工作，更為重要的是能夠滿足員工未來的需要。

　　員工都渴望指導。正如孩子們是通過父母學習生活價值觀一樣，員工們也是通過自己的上級獲知工作場所的價值觀。例如，教練也許建議某位員工準時上班，以此向其他同事展示他的全力以赴。及時是一種遠遠超過工作環境之外的生活方式價值觀。同樣地，教練也可以建議某位員工，當同事發表意見時，他應當注意聆聽。這也是一條很好的生活經驗！

　　通過事例給出建議，這是教練應當銘記的一條重要原則。當教練建議員工注意聆聽，但如果自己本身卻喜好和他人爭論，這無疑將削弱建議的分量。作為教練的領導者提出建議時，更應該以身作則。

　　教練工作是領導力的組成部分。教練會議並不需要事先規劃，非正式的教練工作隨時隨地都可以發生。教練要給出積極的或消極的反饋意見，但是要記住，以提供積極的反饋作為每次溝通的開始，以達成全力以赴地改善作為每次溝通的結束。


原文經McGraw-Hill公司許可，摘自John Baldon所著的Great Communication Secrets of Great Leaders一書。McGraw-Hill公司2003年登記版權。李健譯。
摘自世界經理人網站(www.cec.globalsources.com)