「成長的關鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者。」 ～「創新大師」克里斯汀生
克里斯汀生（ClaytonM.Christensen）
哈佛大學商學院商業行政系教授 （the Robert and Jane Cizik Professor of Business Administration， 同時兼任於科技與操作管理與一般管理學系（technology and operations management and general management）。他的研究和教學興趣，集中在技術創新、發展組織能力，以及為新科技發掘新市場。加入哈佛商學院之前，克里斯汀生博士曾任CPS公司董事長兼總裁，這是他在一九八四年與麻省理工學院若干教授共同創辦的公司。他的著作曾榮獲若干獎賞，包括生產與作業管理學會一九九一年的威廉‧亞伯那齊獎(William Abernathy Award)、紐康門協會最佳商業史研究報告獎、頒給《哈佛商業評論》所曾發表的最佳作品的一九九五年麥肯錫獎。他的著作《創新者的兩難》(The Innovator's Dilemma)，也獲得一九九七年金融時報／布茲-艾倫和漢彌爾頓全球商業書籍獎。
雷諾（MichaelE.Raynor）
德勤管理顧問公司董事及重要思想領袖。常與來自不同產業重要客戶共事。他任職於加拿大倫敦市的李查愛維商學院，擔任企管碩士班與企業經理人教育研習班的教授。雷諾的研究、著作與顧問諮詢重心，放在創新與企業策略上面，探索如何應付透過創新手段不斷維持成功的挑戰，同時尋找適當方法，幫助經理人應付及善用不確定競爭環境持續變動的需求。
「創新者的兩難（TheInnovator'sDilemma）」之後，任教於哈佛商學院的克里斯汀生與德勤管理顧問公司董事及重要思想領袖雷諾合作再推出了《創新者的解答》一書。
延續之前著作的主要論點─認為創新不一定帶來企業持續的成長，同時企業領導者在創造市場上扮演著關鍵的角色，唯有採取破壞性的創新才有可能奏效─兩位作者為經營者指出了如何破除這個困境的可能方向。
●本書重點：
為了追求創新成長機會，美國電信鉅子AT&T在短短十年間，總共浪費了五百億美元，相當於台灣前十大製造業一年的營收總和。企業為了成功不墜，會面對成長的壓力以達成持續獲利的目標。但是如果追求成長的方向偏誤，後果往往比沒有成長更糟。因此，如何創新，並選對正確方向，成為每個企業最大的難題。
因此，如何創新，並導向何種方向，便在於創新結果的可預測性）─而此可預測性則來自於正確的理論依據。在本書中，兩位作者總結了一系列的理論，帶領所有需要由新商機所帶來之可預測性成功的經理人，成為破壞者（disruptors），而非被破壞者（disruptees）。
書中所述的重要觀點「破壞性創新」，適合政府、企業、組織、個人用以擬定競爭策略、突破成長障礙。如果你懷疑成長終究會碰到極限；如果你不確定新的投資佈局，到底會是錢坑、還是錢山？你將在克里斯汀生這本新書找到解答。
他在本書中總結了商業競爭中最重要的九個決定，並提出了有力的解答：
決策一：如何擊敗最強的競爭者？
使用破壞性創新策略，並應區分出低階性突破或是開發新市場性質突破之不同。
決策二：顧客想買什麼樣的產品？
根據消費者購買情境分析做出市場區隔以達成突破性的根基，並致力於能夠持續突破之創新。
決策三：誰是產品的最佳顧客？
區分出四類主要的未來消費者來源，利用突破性之管道以開發此塊市場。
決策四：什麼該外包？什麼該自己做？
正確的市場規模必須視產品在市場中的定位而定。當產品尚未成熟時，必須整合上下游，以達到互相支援之效果。當產品足夠成熟時，就要將部分可規格化的生產外包，以降低成本。
決策五：如何避免「大量商品化」？
好的商品之特色為具獲利性、區隔性與獨特性；而已被普及化的商品則具開發過度與被規格化生產的性質。而避免此走向的方式在於反商品普及化。經理人必須採取不同的突破性策略以同中求異，繼續生產能互相支援與具獨特性的產品架構，然後把已經被普及生產的部分外包出去。
決策六：你的組織適合破壞性創新嗎？
企業的能力可分三個方面來衡量，包括了資源、流程，與價值，稱之為RPV架構。經理人可用採用這個架構來自行衡量企業的體質。而經理人必須留意企業的RPV是有可能被移動、創造與購入的。
決策七：有效管理策略發展流程。
必須區分出深思型與浮現型這兩種主要的策略發展流程及注意核心的資源配置過程及其在策略發展流程中所扮演的角色。
決策八：有好資金，也有壞資金。
注意資金來源是可好可壞的。敘述良性的資金來源如何由於不適當的成長而可能轉變為惡，並指出避免此趨勢以及維持適切企業成長的運作方式。經營者需辨認出企業營運走勢而非財務報表來預測可能的銷售停滯點。
決策九：高階主管的角色。
具影響力的主管由於同時具有維持與突破的特性，所以必須在企業中持續扮演突破性成長之推手的角色。
蔡明介，聯發科技董事長
啟發思考的管理佳作
「好的管理書，可以教一個經理人如何停下來思考，這的確是一本很棒的管理書」（Great business book teaches how to stop and think. This is a great business book）＞書中說明「破壞性創新」與「維持性創新」的差異，也由產業結構價值移動、客戶真正需求、公司組織慣性、經理人行為模式、投資人習性，來檢視如何處理一個可能的新事業或投資機會……。
一九九○年代創新策略大師、哈佛商學院教授克里斯汀生，繼其前著《創新的兩 難》（The Innovator's Dilemma）後，於去年十月出版的新書《創新者的解答》推出後，立即排入全美商業書籍暢銷書前三名，而此書中的「有吸引力利潤不滅定律」也在今年二月的哈佛商業評論中被列為二○○四年的Breakthrough idea 之一。前一陣子，有外資經理人來訪，亦與我討論此書觀點，可見此書的確是去年底的焦點。
個人在科技產業多年，創新策略與管理也算是工作上的挑戰與必備的訓練之一，因 而對克教授之研究與著作亦略知一二，我曾試著把克教授一九九七年著作《創新的兩難》提出的概念，拿來在實務上做為參考，也曾引用克教授在二○○一 年十一月哈佛商業評論的一篇分析產業鏈中利潤流向何處之文章（此文獲得二○○二年哈佛商業評論最佳論文獎，亦為新書第五、六章之基礎）當分析IC設計產業競爭環境的參考，在不同的機會，介紹給公司內同仁及業界。
看完這本書，深受其論理方式吸引，我的第一感覺正如同本書推薦者之一《龍捲風暴》作者墨爾（Geoffrey More）所言，「好的管理書讓一個經理人停下來思考，很棒的管理書教一個經理人如何停下來思考，這的確是一本很棒的管理書（Great business book teaches manager how to stop and think. This is a great business book.）」，書中章節說明「破壞性創新」與「維持性創新」之差異，也由產業結構價值移動、客戶真正需求、公司組織慣性、經理人行為模式、投資人習性來檢視如何處理一個可能的新事業或投資機會，對於科技業及投資銀行業經理人的確是一本實用的參考書籍。此書思考邏輯與論證嚴謹，也對過去不同時期大師的重要管理概念，如競爭優勢、核心競爭力、創新的來源有深入的說明其運用之環境與背景。例如：
漢默爾（Gary Hamel）/普哈拉（CK Prahalad）－－核心競爭力一詞，使用時因文生意，導致局限化，公司現在的核心競爭力未必是未來的需要，而必須以較廣的「公司能力」面向來看待。
彼得杜拉克（Peter Drucker）－－創新一個重要來源是非預期的成功，此也成為書中第八章不確定之新事業要用發現式規劃法之基礎。
這幾點，也是我時常陷入的「兩難式」疑惑，讀到大師指點，頗有茅塞頓開之感。 若用此書來檢視台灣目前科技產業的發展，也會是一個很好的「如何思考」之課 題。台灣過去二十年之科技產業發展過程，其實也是在「全球委外製造」與「產業分工」兩大「破壞性創新」趨勢下的結果，隨著產業日趨成熟，大家熟悉的微笑曲線、ODM、EMS或是品牌經營、微利化等「表象式分類」(Attribute based)引導的論證，都可用此書第一章建議的思考方式來重新檢視，先研究產業發展的情境背景，建立合理的理論，避免用表象式的分類來思考未來發展，而失之簡化，或以偏概全，甚至誤導到錯誤方向，對於如何建立「商業模式理論」有興趣的讀者，亦可參考作者在去年九月哈佛商業評論的專文，應能對思考方向有較大幫助。
研讀此書，讀者若能再參考《創新的兩難》的確較能貫通，而此書雖名為「 解答」，但應無法提供真正解答，而是較正確的思考方式而已。
安迪‧葛洛夫(Andy Grove)，英特爾公司董事長
「本書探究了企業共通的挑戰：如何讓組織不斷向上成長。作者並未陷入化繁為簡的陷阱；相反地，他們帶領讀者進入結構嚴謹的理論架構，指出讓組織成長受限的因素以及切實可行的解決方案。」
佩提拉(Pekka Ala-Pietila)，Nokia總裁
「克里斯汀生與雷諾在本書中提出非常卓越的理論架構，幫助經理人了解產業動態，規劃成功的策略，以創造持續性的成長。」
傑佛瑞．墨爾（Geoffrey More），TCG Advisors董事長兼創辦人，《跨越鴻溝》及《斷層線上》作者
「一本好的管理著作能讓經理人思考；一本偉大的管理著作能告訴經理人如何思考。這本書則是偉大的著作。很難想像企業主管讀了本書並未從中獲益。」
比爾‧喬治(Bill George)，醫療技術公司Medtronic執行長
「本書一針見血地指出績優企業為何無法持續創新的原因。不僅對創新事業面臨的挑戰提出了獨特見解，也對創新者面臨的兩難提出實際可行的解決方案。想追求新成長的經理人都能從中獲益。
張銘堅(Teo Ming Kian)，新加坡經濟發展局主席
「新加坡是一個小國，因此比其他國家更需要創新，更需要留意環境發生的顛覆性變動。克里斯汀生與雷諾提供了非常卓越的架構，能有效降低追求創新過程中的隨機性。此一架構有助於我們創造出一種可促進企業建立顛覆性創新事業，並從中獲得資金挹注的環境。」
如何擊敗最強的競爭對手？
企業如何知道自己能否在競爭中獲勝？為什麼總是新進者運用破壞性策略擊敗強勁的在位者（incumbent），而不是在位者以破壞性策略擊退新進的挑戰者？企業如何把事業概念塑造成破壞性策略？企業能不能選擇自己的競爭戰場，並且幾乎每次都知道可以獲勝？
破壞性創新顛覆市場
根據對創新的長期研究，找到一個了解市場在位者何時會贏，或新進者何時可以成功挑戰在位者的方法。一般而言，創新可分為兩類：維持型創新與破壞型創新。維持型的競爭情境，是指生產更好的產品，以更高價格銷售給有吸引力的顧客，也就是帶給公司較高利潤的顧客。在這種競局中，贏家多半是在位者。
破壞型的競爭情境，則是做出更簡單、更方便的產品，以較低的價格銷售給新的或比較不具吸引力的顧客群。在這種競局中，新進挑戰者往往可以打敗在位者。也就是說，在破壞型的競局中，經常看到原本成功的在位者被擊敗。
這隱含了一個重要的策略原則：新進者對在位者的最佳攻擊方法，就是破壞他們。
所謂破壞性創新，指的並不是生產更好的產品，提供給既有市場的顧客，而是做出更簡單、更便利、更便宜的產品，提供給新的顧客層，或是要求不那麼高的顧客群。
一旦這個「破壞性」產品在新市場或低階市場立足後，企業就會開始改善產品，慢慢向上層顧客群發展。由於技術進步的速度，比顧客吸收利用的速度快，因此，先前不夠好的技術最終會改善，足以滿足要求較高的顧客群。對於尋求創造新成長事業的創新者而言，這個區別很重要，儘管在維持型創新的競局中，產業的在位者總是能獲勝；但是，成功的破壞多半都是由新進挑戰者所推出。
通常，破壞者總是能癱瘓產業的領導者。因為領導者的資源分配流程，是針對支援維持型創新而設計與改善的，在本質上無法因應破壞性創新。在位者多半往更高階市場移動，並不在意破壞者有興趣的低階市場或新顧客層市場，我們稱這種現象為「不對稱動機」(asymmetric motivation)，這正是創新者兩難之所在。
通常，破壞者總是能癱瘓產業的領導者。因為領導者的資源分配流程，是針對支援維持型創新而設計與改善的，在本質上無法因應破壞性創新。在位者多半往更高階市場移動，並不在意破壞者有興趣的低階市場或新顧客層市場，我們稱這種現象為「不對稱動機」(asymmetric motivation)，這正是創新者兩難之所在。
破壞所有的在位者
對甲公司具有破壞性的創新概念，對乙公司可能是維持型的概念。因此，如果產品或事業概念可能破壞一些在位者，卻為其他在位者帶來維持型機會，你就應該再回到計劃階段。你必須找出一個可以破壞目標市場所有在位者的機會，否則，就不應該投資這個概念。
一九九○年代後期，投資人爭先恐後將數十億美元投入網際網路公司，深信他們具有「破壞性」潛力。這麼多網路公司會失敗，主要原因之一是，對許多公司的商業模式而言，網際網路是一種維持型創新。例如，早在網路時代來臨之前，戴爾電腦就透過電話與郵寄，直接銷售電腦給顧客。戴爾已經是一個低階市場的破壞者，網路對它只是維持型技術，網路改善了戴爾的核心事業流程，線上下單的營利方式幫助戴爾賺更多錢。
相同的策略（在網路上直接銷售給顧客），對康柏電腦的事業模式而言，卻具有相當大的破壞力，因為康柏電腦的成本結構與事業流程，是針對零售通路而設計。
因此，根據破壞理論，如果在網際網路問世之前，戴爾電腦並不存在，以網路為基礎的新創電腦零售商，可能會成功破壞在位者，如康柏電腦。但是，網路對強勁的在位者而言，如戴爾電腦，只是維持型技術。想靠網路來破壞市場的電腦零售商最後都失敗了。
三組必須回答的問題
要知道某個概念是否有破壞潛力，管理者必須回答三組問題。
第一組問題探究這個概念能不能變成「創造新市場的破壞性創新」（new-market disruption）。以下兩個問題，至少得有一個是肯定答案：
●是不是有很多人因為沒有錢、相關設備或技能來做這件事，因此乾脆放棄，或是花錢請專業的人替他們做？
●顧客要使用這項產品或服務，是否要到一個不便利或集中的地點？
這個概念如果能發展或改善技術，使更多欠缺技能或資金的人可以擁有，能在更便利的環境地點或情況下使用；那麼，它就有潛力被塑造成一個創造新市場的破壞性創新。
第二組問題探討這個概念有沒有潛力變成「針對低階市場的破壞性創新」（low-end disruption）。以下兩個問題的答案必須是肯定的：
●低階市場的顧客是否會願意以更低價格，購買性能較差但也已經夠好的產品？
●能不能發展一種商業模式，使企業以較低價格吸引那些被過度服務的顧客，但仍然可獲取豐厚利潤？
很多時候，可以破壞低階市場的創新是降低間接成本，使公司能以較低的毛利爭取豐厚的總淨獲利，並且配合一套使資產週轉率加快的製造或事業流程。
當創新概念通過上述測試，確定具有被塑造成「創造新市場的破壞性創新」或「針對低階市場的破壞性創新」的潛力後，還有第三組問題必須獲得肯定答案：
●這個創新能夠破壞產業中的所有重要在位者嗎？如果對一或多家重量級在位者是維持型創新，其結果反而對在位者有利，挑戰者獲勝的機會不大。
企業在創立新成長事業時可以使用三種策略：維持型創新、創造新市場的破壞性創新、及低階市場的破壞性創新。每種策略瞄準的產品性能或特色、顧客層或市場、以及策略途徑所需要的商業模式都不同，管理者可以此來分類、審視與評估組織內的任何事業成長計劃。
（本文摘錄自本書第二章）
（本文摘錄自本書第二章）
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