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「發現式創新」（innovation via discovery）對多數人愈來愈難，但對有些人卻愈來愈容易； 沒有放血的變革，二十世紀的巨人，很難抓得住二十一世紀…… 《數位時代雙週》

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二十一世紀剛過五年，如果要在這短短五年中選出「最好」的科技產品，新力的Clie系列PDA和蘋果電腦的iPod系列音樂隨身聽，相信應都可入列，不致召來太多異議。但是，這兩項在工業設計上都堪稱絕倫的產品，卻有著迥異的命運。

今年二月，日本新力宣布將自七月起永久中止日本國內Clie產品線的生產，連同去年就已發出的「國際市場停產令」，此一消息等於正式公告Clie壽終正寢，告別它短暫的五年身世。同期蘋果iPod卻正勢如破竹地橫掃世界市場，光是今年前三個月，蘋果就賣出了五百三十一萬台的iPod，總金額超過十億美元，取代桌上型與筆記型電腦，成為蘋果銷售金額最高的單項產品（佔蘋果總營收的三一％）。

巧合的是，就在新力宣布停產Clie不久後，新力就進行了史無前例的高層權力改組，英國人史俊格（Howard Stringer）將自今年六月接替出井伸之出任新執行長，帶領新力由企業文化到策略的全盤換血，Clie的「終戰」，因而彷彿象徵著老執行長出井伸之的失敗證言。另一個巧合則是，蘋果在上一個十年中最著名的失敗作品，也是一台名叫Newton的「PDA」，這個失敗產品同樣結束了三任執行長（Sculley, Spindler, Amelio）的任期。一九九七年回鍋任執行長的創辦人賈布斯，則正式終結了Newton。

陽剛UX50 vs. 溫和iPod
先說這麼一段典故，是想藉著Clie和iPod，來分析近代世界兩大科技創新者失敗與成功的可能原因——在這兩個卓越的產品裡，埋藏著新力和蘋果兩種不同創新的基因，我們相信正是其不同，導致兩家企業在二十一世紀初擁抱了完全不同的際遇。

先看新力，這台末代的Clie PEG UX50（二○○三年上市），可說是家族裡最登峰造極的產品。總重一百七十五公克，小巧的機身裡，可謂麻雀雖小，五臟俱全，而且就其漂亮的金屬表面處理來看，它還可真是隻「美麗」的小麻雀。波浪狀的小鍵盤，方便用家可以打字來輸入，而不必像Palm得另買一個外接式鍵盤。那個金屬雕花的小滾輪，不僅操作方便，而且機械質感美極了；同時，UX50有一個可旋轉的小螢幕（可呈現65,536色，而且有高亮度），一翻過來，就變成一台「觸控手寫」的迷你筆記型電腦。同時，它還能Wi-Fi無線上網、使用藍芽無線耳機和操控。更妙的是，它還有一個三十萬畫素的相機鏡頭，如果加上各據兩邊機身的記憶體插槽、迷你USB輸出入介面，UX50可說把當時最豪華與最尖端的技術、最設身處地的工業設計意念，都完美地整合到這一百七十五公克的小生命中。然而，這麼一台功能強大、造型具備現代雕塑之美的產品，如何會落到黯然停產的命運呢？

再來看蘋果，iPod是幾乎和Clie同時現身的二十一世紀產品，它乳白的顏色，延續自當年綽號「小白」的iBook筆記型電腦，打磨得晶亮的不鏽鋼背板以及滑溜透明的壓克力機身，使iPod和Clie一樣，有著可人的風貌。如果真要說出些設計意念上的差別，那就是光從外型上看，iPod很難讓一位科技用家一眼就辨識出它是哪種產品，而Clie則是一部擺明要向「筆記型電腦」與「Palm家族」挑戰的新力精神產品——從Vaio筆記型電腦開始，「PC後進者」新力就是以這種高姿態，向所有老大哥挑戰的。
然而，為何Clie失敗，而iPod成功？也許我們可從兩部機器的「按鍵多寡」、「承諾的功能」，以及「工程師雄心」三者，看出一些端倪。

艱澀的功能vs.簡潔的介面
Clie PEG UX50的身上，你要操作的按鍵可多了，那五排的小鍵盤不用說，前後左右加起來，大概有十個以上的操作鍵，你必須好好看清說明書，才懂得新力工程師心思之巧妙。其次，你如果要完整活用地操作這台Clie PEG UX50所賦予的機能，恐怕還得反覆推敲，才得以深入其內在軟體的核心，不先東試試、西測測，你是很難一下子把用數位相機鏡頭拍下的畫面，加上短信，透過無線網路傳送給遠方的朋友。

iPod乍看之下讓人難以進入，但只要你一按下圓形觸控鍵，選取下展式視窗的條列功能，不出三個layer，就可以立刻聽到過癮的音樂。而且除了聽音樂，你再也不奢望對它要求些什麼（偶而可當攜帶式硬碟，儲存資料而已）。但正因如此單純，iPod保證在「聽音樂」這件事上，任何死老百姓最基本的需要，都能獲得妥當牢靠的滿足——譬如一次攜帶五千首歌、自己編輯一套「播放專輯」、隨機聽音樂等。

新力工程師的高竿之處，是他們由當年隨身聽的成功經驗裡，累積了無數微型電子手持式裝置的技術，不論是攸關產品外觀美感的材料、金屬、形體、構件，還是內部電路的可靠度，硬體和軟體的搭配，都已爐火純青。他們的創新標竿，就是在不斷地創造消費時尚感的同時，也不斷去衝破科技整合的難關——做得比別人美、比別人高階、比別人更多工，但這種雄心壯志卻也無可避免地使「新力產品」愈來愈難讓消費者無師自通，就好比它獨霸的手持式數位攝錄影機一樣，我們再也難像當年聽新力Walkman一樣，摸摸幾個按鍵就上手。

專注製造vs.關注消費者
蘋果工程師的本領，可就不是這種路數，iPod設計的最大突破點，就是在二○○三年的第三代機器上，把四個按鈕取消，代之以直覺式的觸控轉盤，這使它除了上端的「鎖定」撥桿外，再也沒有任何一顆「隱含學習壓力」的按鍵，所有消費者聆聽音樂會碰到的困難，它預先在iTune軟體中就幫你一一解決掉了。我們因此可以這麼說，新力的創新精神，投注在無數「製造上的精益求精」，而蘋果的創新精神，則是集中於「發現消費者的自由」，這是兩種不同的雄心，同樣艱苦卓絕，但在今日體驗經濟的年代裡，新力工程師的努力愈來愈像是孤芳自賞的技藝表演，這種苦境，幾乎反映在全系列的新力產品上，包括曾釀成巨大票房損失的電影《酷斯拉》。

新力不是不知其企業的結構性痛處，九○年代末期，執行長出井伸之每到美國，必定造訪他口中唯一的創意天才——蘋果與Pixar執行長賈布斯，以請益趨勢之秘，甚且他還數度動心起念「買下」蘋果（後因新力董事會反對而作罷）。當年新力股票市值一度高達蘋果的六倍，如今兩者已趨近於一致（三六七億美金vs.二八二億美金），一筆絕地的買賣破局不說，到頭來新力終究還是得被迫引進一位「文化局外人」，來引觸一種革命式的改革。新力的挫敗、蘋果的崛起，在在都告訴我們：科技業的「製造時代」已經過去，「發現式創新」（innovation via discovery）對多數人愈來愈難，但對有些人卻愈來愈容易。沒有放血的變革，二十世紀的巨人，是多麼難抓得住二十一世紀啊……。